Au printemps 2006, Yves Carcelle, PDG de Louis Vuitton (CA annuel estimé à 3,8 milliards d'euros), la filiale la plus importante et la plus profitable du groupe LVMH (CA annuel estimé à 14 milliards d'euros), n°1 du luxe mondial, doit résoudre les problèmes de rupture qui surviennent de plus en plus fréquemment dans les 340 points de vente de l'entreprise.
Depuis plusieurs mois, ses dirigeants tentent de résoudre la crise et s'accusent mutuellement : le Responsable du Réseau s'indigne contre le manque de disponibilité produit généré par l'organisation logistique ; le Directeur Marketing accuse le manque de flexibilité et de réactivité de la production qui empêche de lancer toutes les innovations élaborées par les designers ; le Directeur Logistique montre du doigt le lancement récent et accéléré de nouveaux produits ainsi qu'une mauvaise connaissance de la demande.
Yves Carcelle est partagé sur son diagnostic. D'un côté, il ne veut surtout pas perturber le processus de production traditionnel de Louis Vuitton qui constitue un élément fondamental pour atteindre le niveau de qualité requis. D'un autre côté, le rythme rapide d'introduction de nouveaux produits a été un facteur déterminant de la croissance de Louis Vuitton, qui a atteint 20% au cours de ces trois dernières années. Or, il est particulièrement difficile d'anticiper les attentes des clients pour ce type de produits.
Il vous est demandé de réaliser un diagnostic des dysfonctionnements de l'entreprise et d'établir des recommandations sur la stratégie de Supply Chain Management.