Le Balanced ScoreCard de Dynastar

Principale filiale du groupe Skis Rossignol depuis 1967, Dynastar, implantée en Haute Savoie, fabrique et commercialise des skis alpins sous les marques Rossignol et Dynastar. Le groupe Rossignol a profité pendant de nombreuses années de la croissance continue du marché mondial des sports d'hiver. Récemment, le marché s'est d'abord stabilisé, puis a baissé sensiblement, notamment à cause de la chute brutale de la consommation au Japon, le troisième marché du groupe. La stratégie du groupe doit donc être redéfinie. La direction générale du groupe demande la mise en place d'instruments de pilotage pour accompagner la mise en œuvre de la nouvelle stratégie et en mesurer les effets. Il est décidé de mettre en place le Balanced ScoreCard, en commençant par la principale filiale du Groupe, la société Dynastar.

Savoir : Ce cas a pour objectif de consolider des connaissances en matière de contrôle de gestion dans le domaine des tableaux de bord, et plus spécifiquement par rapport aux outils appelés « Balanced ScoreCard » et « Carte stratégique ».

Savoir-faire :
1) Comprendre la stratégie d'une entreprise, filiale d'un groupe, et la traduire dans une carte stratégique ;

2) Construire un Balanced ScoreCard et le mettre en œuvre dans l'entreprise ;

3) Définir les objectifs stratégiques d'une entreprise et sélectionner les indicateurs pertinents pour mesurer leur mise en œuvre ;

4) Contrôler la mise en ligne (alignement) de la vision stratégique d'une direction générale et son déploiement à travers les objectifs fixés aux différentes unités opérationnelles ;

5) L'apprenant améliore également, à travers la méthode d'animation du cas, sa capacité à communiquer de manière synthétique et argumentée sur un problème complexe. il est aussi conduit à mieux comprendre les besoins d'une direction générale puisqu'il est invité à représenter de manière formelle et mesurable les objectifs de cette dernière.

Savoir-être :

1) Accorder une place prépondérante à l'analyse des données et à la conception de nouveaux outils pour le pilotage de la performance.

2) Développer sa capacité à dialoguer, convaincre et faire adhérer à une analyse ;

3) Questionner la vision stratégique d'une direction générale, voire la faire évoluer si nécessaire. En effet, la représentation de la carte stratégique favorise l'échange entre les différents acteurs d'un comité de direction, laissant s'exprimer accords et désaccords potentiels, jusqu'à l'obtention d'une vision minimale commune partagée.

Balanced ScoreCard - Tableau de bord - Carte stratégique - Stratégie - Indicateurs

Formation initiale: étudiants en Ecole de commerce et Universités, niveau M1 ou M2, Master CCA ou Mastère Spécialisé. Préparation de l'UE 3 « Management et contrôle de gestion » du DSCG
Formation continue: responsables des fonctions Finance-Gestion, contrôleurs de gestion, directeurs administratifs et financiers, managers de business unit

Commerce de gros d'autres biens domestiques (skis)

Un débriefing de 20 slides accompagne le cas

Année de la problématique : 2015

Livraison : Livraison par lien de téléchargement

Nombre de pages : 21 avec 7 page(s) annexe(s)

Temps d'utilisation : (Selon les scénarios de 1h30 à 6 heures)

Code du secteur d'activité : 51 - Commerce de gros et intermédiaires du commerce